嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。
當我們說起披薩的時候，第一個浮現到腦海的是哪個品牌呢？
相信大家都一定知道 達美樂這個品牌而且不少的人都對他們的披薩贊不絕口，而且打從 2010 年到 2017 年，達美樂的股票表現非常出色，以至於其股價上漲了 2000%。
它的表現甚至超過了亞馬遜、蘋果、Netflix等巨頭。
當然，他們之所以能達到今天的成就並不是一夜就能做得到的。
相反，能讓他們發展得今時今日這麼出名的是他們的策略。
但是，卻不多人了解在他們達到今天的成就之前所面對的問題是什麼，究竟他們是經歷了什麼樣的挫折以及應用了什麼策略才能達到今天的成就呢？
就讓我們今天一一為你們分析達美樂的商業案例吧
時間回到1960年，當時有一名少年名為湯姆·莫納根和他的弟弟詹姆士買下了密西根州的一家披薩店「Dominick’s Pizza」。
他們付了75美元的訂金並藉了500元付餘款，就這樣開始了他們的創業旅程，但是八個月後，詹姆士卻選擇了退出經營，並向湯姆要了一台二手汽車作為退股金。
湯姆並沒有選擇放棄，他依然獨自的經營下去。
在 1965 年，湯姆又購買了兩家比薩店。
他現在在同一個縣里一共有三個地點。
他希望這些商店共享著相同的品牌，但是原主人卻禁止他使用 DomiNick 的名字，這讓他感到非常懊惱。
一天，一位名叫吉姆·肯尼迪的員工剛送完外賣回到店舖裡並向湯姆提出了更換品牌的名字的建議，他建議把名字改為“Domino’s”。
然後湯姆就覺得，欸，這個想法還蠻不錯的，隨後在 1965 年將這家公司正式更名為 Domino’s Pizza。
但是到了1968 年 2 月，一场大火席卷了最初的比萨店。
虽然披萨店在之后两天就重新开业，但总部被摧毁，Domino的第一个小卖部被摧毁，其中存放着 40,000 美元的货物。
但后来工作人员齐心协力保持着商店的运营还是能撑得下去。但是汤姆面临的最大挑战不仅仅是支付 15万美元的火灾损失，还要支付五个新特许经营权的租约，并尽快找到商店经营者。
然而在1975年，Domino遭到食品公司的的商标诉讼，但是公司仍持续成长，在1978年开了第200家分店。
汤姆觉得诉讼案有可能让他失去Domino这个品牌使用权，因而僱用了Group 243创造了另一个替代单位，后来成为公司的仲介，设计了店舖的内部装潢、披萨盒、广告，并掌控所有分店。
到1980年，Domino在加拿大温尼伯市开设第一家国外分店，往后几年也积极拓张，1985年起在香港开店，继於1989年起在台湾拓点。
1997年，Domino也在中国大陆开设第一家分店。
1998年，汤姆决定退休，以近10亿美元卖掉Domino Pizza，但还是持有27%的公司股份。
至2006年9月，Domino在全球的分店数量达到8,238间，收入达14亿美元啊一切都非常美好。
然而一直到了2008 至 2009年，Domino’s 的品牌形象却逐渐下降，他们的股票以每股 6 美元的最低价出售，商店销售额急剧下降，他们在消费者品牌偏好调查中是排名最后的。
所有这些事情都非常清楚地表明，Domino的挫败非常严重。
就在那時，公司的CEO (Patrick Doyle) 決定仔細研究一下情況，很快地他們發現有多個博客帖子說他們的比薩餅有多糟糕，其中一些說比薩吃起來像硬紙板。
隨後是一系列社交媒體帖子，這些帖子一直出現在網上。
達美樂的股價已經觸底，美國經濟仍在2008年的危機中復蘇。
而在這段時間裡，作為上市公司的達美樂已經走在了一條非常緊的繩索上。
在這種情況下，通常每家公司都會做的是進行一系列的公關活動，確保所有差評都被掩蓋，然後在後台進行一些更改，甚至可能會提供免費比薩餅，來獲得正面的評價。
或者，他們會完全忽略這一點，畢竟在 2009 年，一個博客的評論對一家上司公司並不會產生什麼影響。但是你知道嗎？
達美樂選擇了少數人敢使用的致命廣告武器，而這個致命的武器就是誠實。
公司的CEO 對所有的事情負上責任，並公開承認自己做得不好。
他們召集了那些給差評的顧客，讓他們品嚐他們的pizza然後給與評價。
對他們來說這可能是工作中最艱難的過程，因為每個走進來的人都只是說出一些不好聽的話，說著他們的比薩餅是多麼得難吃。
但是達美樂的團隊卻非常耐心地聽他們講，並且認真地做筆記。
接下來的事情就是一場激烈的冒險。
在接下來的 18 個月裡，達美樂的每一位廚師都日復一日地工作，沒有休息，只為了嘗試各種可能的口味組合，盡可能製作出最好的比薩。
他們從上至下改變了他們的比薩。
而且在實驗過程中，他們還意識到，在實際為客戶提供 30 分鐘交貨的競賽中，公司的供應鏈本身受到了損害。
他們的大部分材料都是冷的、罐裝，甚至是預製的，這樣它們就可以降低成本，並在創紀錄的時間內更容易做好比薩，但顯然這不是個好策略於是廚師和管理層聚在一起，改變了公司的整個供應鏈。
這是一個非同尋常的舉措，因為他們正在考慮對加工、庫存、儲存和運輸進行全面改造，而這將對分佈在 993 萬平方公里的 4200 多家連鎖店實施。
但令所有人驚訝的是，他們僅僅在 18 個月內就成功實現了這一目標。你們猜怎麼著？
他們發起了一項名為 “Oh Yes We Did” 的活動。
他們記錄了他們如何從製作糟糕的比薩到製作美國最好的比薩的整個過程。
而且，網上還有一段貼切的視頻，其中達美樂的主廚親自去這些批評家的家裡，他們讓這些批評家嘗試了他們的新披薩，然而這些批評家也感到大吃一驚，因為他們沒想到這麼大的公司會如此認真的聽取和對待他們所有的反饋。
除此之外，他們還在網站上開設了一個特別版塊，在那裡他們發布了 Facebook 帖子和顧客的推文。
這些顧客在享用新的比薩後表示非常滿意。
這就是達美樂如何重塑自己，並竭盡所能地重新製作美國最好的比薩餅。
活動結束後的短短一個月內，達美樂的股價就上漲了 44%，到本季度末，該股已達到 75% 的漲幅。
迄今為止，該活動已獲得 20 億次免費媒體展示，股價也持續地漲，上漲了 2000%，表現超過了蘋果、亞馬遜和 Netflix。
這就是達美樂如何為它們的品牌設定基準，學習如何接受批評以及如何將危機轉化為商機。
從這個案例研究中我們學到 3 個非常重要的經驗教訓。
作為老闆，你有責任在你的銷售額下降之前過濾問題並找出弱點。
在達美樂的案例中，其實他們的CEO 可以選擇忽略這些博客的批評，但他並沒有這麼做反而還一一接受了他們地批評，因此達美樂才能達到今天地成就。
如果達美樂認為改造供應鏈需要花費 100 萬美元，那麼他們的整個業務就會付出代價，但因為他們將其視為 100 萬美元的投資，這讓他們有機會從灰燼中崛起。
最後也是最重要的是，每個品牌都需要意識到營銷的未來並不是折扣或花哨的包裝。
儘管它們很重要，但歸根結底，品牌需要在個人層面上與客戶建立聯繫。
而真正建立這種聯繫的最佳方式是講述一個美麗的故事。
在達美樂的案例就是，它是“Oh Yes We Did” 的活動。
以上就是達美樂的創業故事，希望你們能在這個文章裡學習到達美樂的成功之道。
如果想要了解更所商業知識或企業成功史的話能隨時瀏覽我們的網站或者是到我們的 YouTube 頻道觀看影片
嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。