嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。
Spotify 是一個國際音樂流媒體平台，可為你提供相關流派的入圍歌曲。
這一切始於 2006 年，如今該應用程序已經接管了大多數印度人的手機。
無論是音樂還是播客，Spotify 都是大多數人的首選。
由 Daniel Ek 和 Martin Lorentzen 創立，如今，該公司的估值為 720 億美元，收入為 27.8 億美元，總資金為 21 億美元。
由於這些數據，該公司已成為全球最大的音樂流媒體服務提供商。
讓我們看看 Spotify 非凡成功背後的故事。
Spotify 的創辦人 Daniel Ek 於 1983 年 2 月 21 日出生於瑞典斯德哥爾摩。
根據 Money Inc 和 Famous Zoom 的說法，Daniel 是由他的母親和繼父撫養長大的。據報導，他在很小的時候就對 IT 產生了興趣。
13 歲時，Daniel Ek 開始為客戶製作網站，隨著時間的推移，他的業務有了長足的發展。
他從班上僱傭了各種各樣的學生為他工作，在幾年內，在 20 歲之前，他有大約 25 名直接向他報告的員工。
Daniel 於 2002 年畢業於 Sundbyberg 的 IT-Gymnasiet，然後決定在 KTH 皇家理工學院攻讀工程學。
然而，他最終決定退出該機構，以便專注於他在科技領域的職業生涯。
Ek 後來繼續在一家名為 Tradera 的瑞典拍賣公司工作。
他還曾在 Stardoll 工作，後來創立了自己的公司 Advertigo，最終被 TradeDoubler 收購。
他還曾在 μTorrent 短暫任職，擔任首席執行官。
Daniel 對音樂的熱情以及他希望創建一個比盜版網站功能更好的平台。
同時又保持在合法範圍內並確保音樂行業從金錢上受益的願望促成了 Spotify 的創建。
Daniel 與另一位著名企業家 Martin Lorentzon 合作，隨後 Spotify 於 2006 年成立，Daniel 和 Martin 是聯合創始人。
他們於 2008 年 10 月推出了 Spotify。
多年來，Spotify 發展迅速，目前已躋身於全球最大的數字音樂流媒體服務提供商之列。
就和其他創業家一樣，Spotify 的誕生源於挫折和個人經驗。
Daniel 和 Martin 在位於斯德哥爾摩郊區的公寓裡閒逛了幾個小時，他們為新的商業冒險集思廣益。
在工作時，這兩個朋友將 Daniel 的多媒體電腦用作娛樂中心和音樂播放器。
然而，Daniel 和 Martin 很快就對使用計算機查找和收聽音樂的局限性感到沮喪。
就在那時，他們萌生了將成為 Spotify 的想法。
早在 2006 年，當他們開始集思廣益時，音樂行業正處於一個至關重要的變化狀態。
肖恩·帕克 (Sean Parker) 失敗的點對點音樂共享服務 Napster 曾在音樂迷中廣受歡迎。
但通過音樂盜版實質上促進了大規模的版權侵權，從而在唱片行業樹立了強大的敵人。
到 2006 年，收入從 1999 年的 $25.2B 下降到 $19.4B。
Spotify 早期方法的真正高明之處在於，它在音樂市場的兩個極端之間確定並開闢了一個利基市場。
一方面是 Napster，它非常受歡迎但非法。
另一個是 Apple 的 iTunes，它以每首歌曲 2 美元的價格單獨出售歌曲。
這兩個極端之間的巨大鴻溝正是 Spotify 取得成功的地方。
最初，Daniel 和 Martin 探索了開發像 Napster 這樣的點對點音樂共享服務的想法。
但很快就很明顯，盜版行為的局限性超出了其非法性。
下載一首歌曲需要幾分鐘時間。
盜版曲目的音質參差不齊。
甚至流行的種子文件也感染了病毒和惡意軟件。
但是，儘管盜版存在許多問題，但 Daniel 相信人們並沒有打算成為音樂盜版者。
他認為音樂愛好者只是想要更好的音樂發現和聆聽體驗。
Spotify 之所以如此出色，是因為它從各個方面都從根本上改進了 Napster 的體驗。
Spotify 將立即提供高質量音頻、無需下載且完全合法的音樂。
不過，為了實現願景，他們必須在工程方面投入大量資金，以明確 Spotify 用戶體驗的各個方面。
一方面要與盜版競爭，另一方面要與實體媒體的所有權競爭，他們知道釘牢他們的產品是 Spotify 成功的基礎。
Daniel 對 Spotify 的願景是創造無縫的聆聽體驗。
為實現這一目標，他們的工程團隊孜孜不倦地工作，以盡可能快的速度拼湊出 Spotify AB 的功能原型。
但是，正如 Spotify 專注於實現最低限度可行產品一樣，他們也著迷於讓 Spotify AB 在技術上盡可能輕巧和響應迅速。
人腦認為任何小於 250 毫秒的時間都是瞬間的，Daniel 希望 Spotify 用戶感覺好像他們的每一首歌都直接錄製在他們的硬盤上。
然而，Daniel 對技術卓越的痴迷不僅僅是用戶體驗。
使用 Spotify 的順暢體驗是該服務的主要競爭優勢。
對於 Daniel 來說，與免費音樂競爭的唯一方法是讓 Spotify 的使用體驗如此出色，以至於用戶願意每月支付 10 美元，即使他們可以輕鬆地免費下載他們喜歡的音樂。
為了找到最初的用戶，Spotify 聯繫了瑞典有影響力的音樂博主，邀請他們試用新產品。這個策略非常有效。
Spotify 的 Beta 測試人員對該公司產品的出色表現感到震驚，即使在其開發的早期階段也是如此。
在短短一年內，Spotify 就開發了一款音樂博主們已經為之興奮的產品，他們幫助宣傳了這款令人興奮的新音樂應用程序。
作為 A 輪和 B 輪融資的一部分，Spotify 在短短兩年內籌集了超過 8500 萬美元，並將其早期融資的大部分用於聘請頂尖的工程人才。
Spotify 甚至不需要特別努力地尋找熟練的技術人才。
來自瑞典的一款令人興奮的新音樂應用程序的消息在科技界迅速傳播開來，公司繼續大舉招聘以跟上產品開發的步伐。
隨著 Spotify 團隊的壯大，他們在業務方面的規模也在擴大。
雖然許多初創公司認為增長的唯一途徑是快速擴大規模，但 Spotify 選擇專注於開發可靠的產品並通過限制用戶可以向朋友贈送多少邀請來緩慢增長。
這讓 Spotify 得以繼續專注於產品開發、規劃和管理穩定、漸進的用戶增長並在產品本身周圍營造一種排他性的氛圍。
隨著更廣泛的音樂產業的衰退和對市場的深刻理解，Spotify 的時機非常完美。
該公司能夠利用這一時機和市場知識來協商其關鍵的早期許可交易。
到 Spotify 於 2008 年在瑞典推出時，全球音樂行業的收入已降至 $169億，而且穩步下降的趨勢絲毫沒有放緩的跡象。
隨著銷售額的下降以及如何阻止它的想法越來越少，四大美國唱片公司EMI、索尼、環球和華納音樂以及一些較小的唱片公司同意向 Daniel 和他的公司提供他們的全部舊目錄在有限的基礎上在美國境外使用。
作為回報，四大唱片公司成為 Spotify 的最大股東，僅以 100,000 瑞典克朗（約合 112,000 美元）的價格獲得了 Spotify 近五分之一的股份。
Daniel 在向唱片公司高管推銷他的想法時沒有遇到什麼困難，即使沒有這筆心愛的股票交易。
2008 年在倫敦演示 Spotify 產品後，瑞典環球音樂公司的 Per Sundin 以及其他幾位出席演示的唱片公司高管都被震撼了。
Spotify 與四大唱片公司之間的初步協議有多重要，怎麼強調都不為過。
如果沒有與唱片公司的第一次交易，Spotify 就無法生存。
Daniel 在同一篇博文中宣布了與各大公司的許可協議以及 Spotify 的正式發布並非巧合。
Spotify 需要唱片公司以及他們的舊唱片就像唱片公司需要一種新的方式來吸引年輕的音樂迷一樣。
支持 Daniel 的實驗，唱片公司本身不會有什麼損失。
隨著銷售額和收入的下降，唱片公司需要嘗試一些事情。
如果他們的產品沒有走紅，唱片公司的境況也不會比開始時更糟。
他們遭受的最大損失將是唱片公司在簽約時為成為 Spotify 最大股東而支付的那點錢也損失殆盡在他們的舊目錄上。
更重要的是，傳統唱片公司根本不知道人們如何消費和分享數字音樂。
各大唱片公司全神貫注於 CD 銷量的下滑，以至於看不到眼前的數字音樂發行機會。
Napster 可能已經能夠利用類似的交易，但標籤將 Napster 視為生存威脅，而不是潛在的合作夥伴。
在 Spotify 的形成時期，影響其發展的第二個重大事件發生在 2009 年。
當時 Facebook 的早期投資者和 Napster 創始人肖恩帕克給 Spotify 寫了一封被《連線》雜誌稱為 “1700 字的情書”。
2009 年 8 月，Parker 在幾週前發現該產品後，通過電子郵件向 Daniel 表達了他對這家不斷發展的公司的支持。
和他之前的廠牌高管一樣，Parker 對 Daniel 產品的堅固程度感到驚訝，即使是在早期階段。
Parker 對 Spotify 的用戶界面及其允許用戶創建歌曲播放列表並與朋友共享的社交共享功能印象特別深刻。
Parker 對 Spotify 的早期產品非常著迷，以至於他向一位朋友介紹了 Spotify。
那個朋友是 Facebook 創始人馬克扎克伯格，他同樣對 Daniel 的產品印象深刻。
Parker 的干預後來導致 Spotify 正式整合到 Facebook。
這種合作關係將推動 Spotify 在美國推出時達到新的增長高度。
然而，在此之前，Spotify 需要從歐洲跨越大西洋。
到 2011 年，Spotify 的目錄中有超過 1000 萬首歌，超過 100 萬音樂迷在七個歐洲國家使用其服務，其銀行賬戶中有超過 1 億美元。
Spotify 已經建立了它的免費增值增長引擎，但它需要更多的用戶來為其提供動力而且它會在美國找到這些用戶。
為了將 Spotify 帶到美國，該公司與美國一些最大的品牌合作，包括雪佛蘭、可口可樂、摩托羅拉、銳步和雪碧等。
這種方法特別聰明的地方在於沒有與主要廣告商合作。這就是 Spotify 如何利用與歐洲相同的增長戰略。
Spotify 在其免費增值產品上為其美國發布合作夥伴投放展示廣告。
作為交換，美國廣告商向他們的社交觀眾贈送獨家 Spotify 邀請。
這為廣告商帶來了流量和品牌知名度，通過發布有限數量的服務邀請使 Spotify 在美國的最初增長錯開。
並通過不立即向所有人提供服務而保留了圍繞 Spotify 產生大量嗡嗡聲的排他性。
當 Spotify 最終進入美國時，其免費增值、廣告支持的產品看起來很像我們今天所熟知和喜愛的 Spotify。
免費增值用戶可以訪問數百萬首歌曲，與朋友分享播放列表，並通過 Spotify 應用程序播放本地音樂文件。
Spotify 的免費增值版本有其局限性，但它仍然是一款直觀、有益的應用程序，提供了 Daniel 多年前設想的最佳音樂聆聽體驗。
然而，Spotify 的免費增值產品帶來的不便足以使其現已失效的 Unlimited 層由於移動設備的快速增長。
Spotify 於 2013 年退役的專用於桌面的短期訂閱層及其 Premium 訂閱層非常有吸引力鐵桿發燒友。
首先，免費增值用戶在前六個月每月只能聽 20 小時的音樂，之後減少到每月 10 小時。
最後，免費增值用戶不能聽同一首歌超過五次。
另一方面，Spotify 的高級訂閱消除了免費增值應用程序的摩擦。
Spotify Premium 不僅沒有廣告，也沒有收聽限制。
高級用戶可以在離線模式下收聽音樂，這是 Spotify 在美國推出前不久推出的一項功能。
並可以在他們的移動設備上播放歌曲，這在當時是一個重要的差異化因素。
這一時期將被證明是 Spotify 作為產品的關鍵成長階段。
到目前為止，Spotify 已經花費了大量的時間和精力來擴大規模。
它已經建立了自己的平台並保護了自己的內容。
現在，它需要更多的用戶。如果無法進入美國市場，Spotify 就無法實現大幅擴張。
然而，許可交易再次威脅要阻止 Spotify 的發展。
Spotify 最初計劃於 2010 年在美國推出。
然而，與主要唱片公司談判的複雜性迫使 Spotify 推遲了推出日期。
2010 年 12 月，新聞媒體開始報導 Spotify 尚未與四大唱片公司中的任何一家簽署任何協議。
分歧的核心是唱片公司對 Spotify 的兩大問題分別是商業模式和轉化率。
Spotify 長期以來一直堅持免費增值產品對公司的持續增長至關重要。
然而，四大希望 Spotify 在美國推出純付費訂閱模式。
值得注意的是，美國的四大唱片公司原則上並不反對 Spotify。
事實並非如此。
美國主要唱片公司眼睜睜地看著 iTunes 幾乎無人問津地流行起來，他們迫切希望支持一個能夠有效與 Apple 競爭的平台。
然而，Spotify 與各大公司的第二個爭論點是該公司的轉化率。
據報導，2010 年 Spotify 的轉化率約為 7%。
這對四大巨頭來說太低了，他們希望 Spotify 的轉化率在 15% 到 20% 之間。
雖然可以理解，但這是主要標籤與廣義數字脫節的另一個例子。
7% 的轉化率對於標籤來說可能太低了，但 7% 的轉化率對於免費增值產品來說是驚人的。
當 Dropbox 在 2012 年達到 1 億用戶時，分析師表示，Dropbox 大約 4% 的轉化率對於一家以免費增值用戶群為主的公司來說是可靠的。
相比之下，Spotify 7%的轉化率，應該基本保證了唱片公司的配合。
唱片公司要求將轉化率提高一倍甚至三倍，這表明 Spotify 在到達美國之前幾乎停滯不前。
最後唱片公司軟化了，但如果沒有他們的支持，Spotify 向美國的擴張可能根本不會發生。
2011 年，雖然 Daniel 和 Spotify 的執行團隊對唱片公司採取強硬態度，但該公司的工程團隊繼續構建有助於其發展並提高其產品對用戶粘性的產品功能。
這一時期最大的此類舉措是 Spotify 正式與 Facebook 整合，成為該社交網絡的官方音樂播放器。
可以毫不誇張地說，Spotify 與 Facebook 的整合對 Daniel 的公司來說是一個關鍵時刻。
然而，整合不僅對於吸引新用戶使用 Spotify 至關重要它還是長期增長計劃的一部分。
在宣布整合的博文中，Daniel 指出在 Facebook 上活躍的 Spotify 用戶比不在 Facebook 上的 Spotify 用戶聽的音樂更多。
他寫道，因為這些用戶更具社交性，他們的參與度更高，因此他們為音樂付費的可能性是 Spotify 的兩倍多，成為付費訂閱者。
這並不是 Spotify 與 Facebook 整合的唯一聰明之處。
從一開始，Daniel 就一直專注於使用 Spotify 的體驗。
他明白減少註冊過程中的摩擦對於擴大其用戶群至關重要。
與 Facebook 的集成消除了註冊過程中的摩擦，讓註冊變得毫不費力。
只需單擊或點擊，Facebook 用戶就可以在幾秒鐘內創建一個免費的 Spotify 帳戶。
與 Facebook 的整合在短短四天內使 Spotify 獲得了 100 萬新的 Facebook 連接用戶。
儘管 Spotify 通過限制人們可以放棄的邀請數量來巧妙地管理其增長，但 Spotify 的高級訂閱服務的採用並沒有跟上 Spotify 免費產品用戶的增長。
為了解決這個問題，Spotify 在此期間將花費大部分時間來改進其免費增值服務，以加強從免費用戶到高級用戶的渠道。
這是必然的， Spotify 的免費產品部分受到廣告收入的支持，但增加廣告收入並不是長期增長目標。
廣告保持了活力，但 Spotify 的免費增值廣告帶來的收入相對較低，這意味著該公司沒有必要進一步將廣告作為一個單獨的收入來源。
2012 年，Spotify 在高盛領投的 E 輪融資中籌集了 1 億美元。這使得 Spotify 當時的風險投資總額接近 3 億美元。
儘管 Spotify 明智地決定不披露它是如何花費如此巨額資金的，但 Spotify 的大部分風險投資資金似乎可能都花在了版稅以及與主要唱片公司正在進行的許可交易上。
在接受 Business Insider 採訪時，Spotify 的首席財務官 Barry McCarthy 透露，在用戶從 Spotify 的免費增值層過渡到高級訂閱後，Spotify 需要大約 12 個月的時間才能收回為該用戶免費提供音樂的成本。
將這種損失乘以 Spotify 在 2012 年擁有的大約 500 萬付費用戶，就會更容易看出這 3 億美元的去向。
第二年，也就是 2013 年，Spotify 向所有用戶提供了移動流媒體服務，以前是付費版才有的功能。
儘管 Spotify 突然開始贈送高級功能似乎違反直覺，但這是非常有道理的。
到 2013 年，Spotify 擁有超過 600 萬付費用戶，但它需要大幅增加這一數字以抵消其可觀的成本。
由於 Spotify 已成功利用其免費增值產品作為付費訂閱的渠道，因此向其免費增值用戶提供高級功能使 Spotify 的免費產品更具吸引力。
Spotify 在 2014 年再次做同樣的事情，取消了對全球所有賬戶的時間限制，此舉使 Spotify 的免費增值產品變得更好。
然而，Spotify 在此期間面臨的最大挑戰之一是彌合付費用戶和免費用戶之間的差距。
這一挑戰特別困難，因為 Spotify 不僅要與其他音樂應用程序和服務競爭，它還要與任何免費提供音樂的平台競爭，包括廣播。
讓事情複雜化的是，該公司的財務前景喜憂參半。
隨著 Spotify 用戶數量的增長，公司的成本也在增長。
收入同比增長強勁，但即使收入增加，公司的年度虧損也在增加。
2014 年，Daniel 在一篇博文中寫道，Spotify 已向其平台上的藝術家支付了超過 20 億美元的版稅，這揭示了 Spotify 的運營成本削減幅度有多大。
Daniel 一直熱衷於強調他的公司在他的平台上向藝術家支付了多少版稅，但這個數字揭示了 Spotify 向藝術家或唱片公司支付了多少錢。
Spotify 的成本暫時處於可控範圍內，並幫助 Spotify 在短時間內取得了令人矚目的增長。
然而，如果 Spotify 想要上市，他們就必須控制公司的成本。
到 2014 年底，Spotify 最終上市的可能性似乎越來越大，儘管該公司的成本居高不下。
Spotify 擁有超過 5000 萬活躍用戶，其中 1250 萬是付費用戶相當於 25% 的轉化率。
通過專注於將免費增值用戶轉化為付費用戶，Spotify 的收入大幅增長。
然而，為了擴大用戶群，它必須將注意力轉回到用戶增長的主要引擎也就是免費增值產品上。
為了實現這一目標，Spotify 做了它最擅長的事情，通過加倍努力開發新產品功能並使 Spotify 體驗更具吸引力，從而使其免費增值產品變得更好。
到 2015 年，Spotify 在音樂迷中的受歡迎程度使該公司成為音樂行業最強大和最具影響力的公司之一。
由於不懈地專注於提供真正最佳的音樂體驗，公司在競爭加劇的情況下繼續發展。
Spotify 將通過引入新功能來利用這一勢頭，這些新功能將證明非常受用戶歡迎，例如算法精選的播放列表和個性化推薦。
2015 年 7 月，在其 G 輪融資中從 15 位投資者那裡籌集到 5.26 億美元的幾週後，Spotify 推出了其第一個通過算法策劃的播放列表功能 Discover Weekly。
該功能每週一根據用戶的喜好和收聽習慣為用戶精選 30 首歌曲的播放列表，立即受到用戶的極大歡迎。
Discover Weekly 非常受歡迎，它改變了 Spotify 的整個增長軌跡。
Discover Weekly 吸引了 4000 萬新用戶使用該服務，並且通過播放列表功能流式傳輸了超過 50億首歌曲。
對 Discover Weekly 的反應非常積極，以至於 Spotify 決定投入更多的工程資源來開發其算法和部署類似內部項目所需的基礎設施。
這不僅會使 Spotify 體驗更具粘性，而且對每個用戶來說也更加個性化。
Discover Weekly 應該只是眾多新功能中的一項。
現在，它已成為 Spotify 更廣泛的參與戰略背後的推動力。
受到 Discover Weekly 成功的鼓舞，Spotify 在 2016 年推出了另一項算法產品功能 Release Radar。
這個通過算法策劃的播放列表每週五發布，其中包含用戶已經關注和收聽的藝術家的大約兩個小時的音樂。
Discover Weekly 和 Release Radar 真正出色的地方不僅在於算法播放列表提供的建議的準確性。
Spotify 創建了兩個定期的每週活動，Spotify 用戶不僅喜歡而且積極期待。
通過用新的播放列表、曲目和藝術家來結束一周的開始和結束，Spotify 有效地使自己成為音樂迷整個一周不可或缺的一部分。
2017 年推出了另一項個性化功能 Time Capsule，這是一個播放列表，匯集了 10 多歲和 20 多歲用戶的前 30 首懷舊曲目。
Time Capsule 可能不像 Spotify 的其他算法播放列表那樣具有廣泛的吸引力。
用戶必須年滿 16 歲並且在 Spotify 上聽過足夠數量的歌曲才能使用該功能。
但這是 Spotify 如何利用個性化的另一個例子創造令人難以置信的粘性體驗，即使有數千萬用戶。
當 Spotify 的工程團隊忙於開發 Time Capsule 等新產品時，公司的業務開發團隊也同樣忙碌。
2017 年 8 月，Spotify 宣布已完成與華納音樂集團的談判，以續簽與該唱片公司的全球許可合作夥伴關係，這是 Spotify 上市前必須掃清的最後一道障礙。
在完成最後一份續約協議後，Spotify 可以自由地成為一家上市公司。
2018 年 2 月 28 日，Spotify 在紐約證券交易所申請直接上市。
Spotify 於 4 月 3 日正式上市。
人們很容易忘記 Spotify 是一家真正意義上的科技公司。
Discover Weekly、Release Radar 和 Time Capsule 展示了 Spotify 對其產品背後的核心底層技術的關注程度。
Spotify 的工程團隊現在正在探索多項激動人心的新技術，以進一步改進其產品。
包括分析單個音軌波形的深度學習技術，而不僅僅是藝術家或專輯元數據，以提出更智能和個性化的推薦。
這一點很重要，因為除了定價和可用的音樂目錄之外，Spotify 與其最接近的競爭對手沒有太大區別。
它還表明，Spotify 具有獨特的能力，可以大規模提供更出色的個性化服務。
分析師和投資者可能對 Spotify 與主要唱片公司簽訂的錯綜複雜的許可協議更感興趣。
但 Spotify 始終如一地與主要唱片公司重新談判許可協議的能力非常重要。
這些唱片公司對 Spotify 進行了大量投資，並有強烈的動力幫助它取得成功。
Spotify 繼續增長，2021 年活躍用戶超過 3.7 億，其中包括 1.7 億付費用戶。
該平台最近還開始推出和策劃播客，今年推出了單獨的訂閱服務。
Spotify 一直在努力超越其競爭對手。
該公司還宣布，它正在將其重點從音樂轉移到更通用的音頻，以擴大其產品範圍並擴大其全球領先地位。
Spotify 仍有增長和探索新機會的潛力。
不能否認 Spotify是市場上最好的音樂流媒體平台之一。
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我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。