嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。
相信大家對豐田 (Toyota) 這個品牌不會感到陌生。
我們每天在外上班或出去旅遊都一定能看豐田出產的各種車輛，甚至有些人的夢想車就是豐田的車。
那你夢想車是什麼呢？
好了讓我們在今天的影片一起學習豐田的商業案例吧。
豐田創立於1933年，是日本最大的汽車公司，也是世界十大汽車工業公司之一但其實有很多人都不知道豐田 公司早期是以製造紡織機械為主的，其實，豐田的歷史可以追溯到1896年。
當時候 29歲的豐田佐吉我們姑且稱他為大豐吧，他發明了“豐田式汽動織機”。
他發明的這台織機不僅是日本有史以來第一台不依靠人力的自動織機，而且與以往織機不同的是可以由一名擋車工同時照看3至4台機器，極大地提高了生產力。
連當時世界排名第一的紡織機械廠家，英國普拉德公司也向大豐發出了轉讓專利權的請求，最終他在1929年以10萬英鎊的價格出讓了這項專利的使用權。
可惜的是到了1930年，63歲的大豐去世了。
而他的兒子小豐卻對日本以外的世界感到興趣十足。
他曾經去過歐洲和美國進行了考察，那轟轟烈烈的工業革命使他感受到強烈的震撼，而汽車更讓他感到熱血沸騰。
他認定汽車必然是未來舉足輕重的交通工具。
一直到1933年，他投資13萬美元成立了汽車部。
設計出AA樣車後，1933年5月第一輛命名為AA的車問世了。
1年後，A1開始小批量生產。
1936年9月，豐田公司在東京舉辦了“國產豐田大眾車寫成紀念展覽會”。
展示車輛共有15輛，其中包括4輛原來的“TOYODA”改為“TOYOTA”。
在同一年裡，在新落成的工廠，AA型轎車開始投產了，最初每個月的產量僅有150輛。
一年以後，1937年，豐田公司共生產汽車4013輛，其中AA型轎車和AB型敞篷車只佔577輛。
1937年8月28日，汽車部宣告從豐田自動織機製作所獨立出來，成立“豐田汽車工業株式會社”，地址在愛知縣舉田町，創業資金為1200萬日元，擁有職員300多人。
在第二次世界大戰後，日本轉入戰後經濟恢復期。
這時對於日本汽車產業的前途來說，是一個非常危險的時期。
應軍事的要求，豐田不斷地為他們製造卡車和汽車才得以勉強生存下來。
公司的經營狀況非常糟糕，即使經過 13 年的努力，豐田汽車全年也只生產了一萬一千輛汽車。
另一方面，福特汽車在同一年卻生產了超過 100 萬輛汽車。
看著這種巨大的生產差異促使豐田的高級經理都感到好奇他們到底是怎麼做到的？
於是他們二話不說就帶著幾位工程師就飛到了美國參觀福特的胭脂工廠，試圖了解他們該如何準確地改進他們的製造工藝。
但在這次訪問之後，他們意識到，簡單地複制和改進系統在日本是行不通的。
為什麼呢？因為當時候豐田的財務狀況非常的吃緊啊，沒辦法大量投入資金來改進系統。
更重要的是，日本剛剛從世界大戰的不良影響中恢復過來，這讓日本對資本和外匯都非常需求。
因此，豐田無法購買能提高生產效率和擴大生產規模的最新產品。
所以實際上，豐田不可能在兩個最關鍵的製造業方面與美國公司競爭，那就是資本和機械。
在這種艱辛時期，我相信任何普通的工程師都會選擇放棄並認為自己並沒有足夠的能力和美國競爭。
但豐田並不是普通的工程師，儘管他們知道目前的情形並不是那麼樂觀，但他和他的團隊還是日復一日地工作，以了解他們該如何建立一個能與美國競爭的系統。
就在那時，他們意識到，雖然他們無法在資本和機器上和美國競爭，但有一個非常關鍵的方面可以擊敗美國人，而這個就是效率。
所以他想出了一種叫做精益製造系統的想法。
跟大家說一下，豐田了解到，美國廠商的標準運作方式是，先把需求預測到一定程度，然後大批量下單，這樣就可以節省機器零件的成本和原材料。
因此，如果需要銷售紅色、黑色和灰色三種顏色的汽車，那麼公司將生產 200 輛紅色汽車、500 輛黑色汽車和 300 輛灰色汽車，這些汽車將準備好交付並儲在庫存，直到訂單出現為止。
一旦客戶下訂單，它們就會立即搬出並交付給客戶。
但在這個過程中，豐田團隊發現存在一個重大問題，進而導致一系列四大低效率。
正是解決了這些低效率的問題才讓豐田變成了一家價值 10 億美元的公司。
事實上，它不僅改變了汽車行業的運作方式，還改變了整個世界供應鏈的運作方式。
問題是，這些所謂的低效率是什麼呢？豐田團隊是如何解決的？
第一，豐田團隊意識到，當需求預測發生在美國時，他們總是會生產出過剩的汽車，從不出現赤字。
因此，通常會導致過度的資源分配。
這就好比說像是僱傭了不必要的人，購買了更多的設備，庫存中存放了更多的材料和產品。
這反過來又導致整體現金成本增加，但沒有增加任何價值。
其次，不必要的人員、設備和材料的存在會自動導致生產過剩。
然後生產過剩進一步導致第三種浪費，即最終產品的過度庫存。
在這種情況下，如果有 1000 輛汽車被過度生產，那就是大量的土地正在被利用，導致非常高的維護成本、勞動力成本和運輸成本。
最後，當所有這些方式結合在一起時，它會導致第四類浪費，即不必要的資本投資。
例如，如果已取出 100 億的貸款，並將這些貸款都用在生產過剩的部分上，那就會累積大量的利息成本。
導致成本非常高，投資回報率為零，還會進一步地導致更多的管理成本、折舊成本等。
說了那麼多感覺起來好像有很多事情都需要改變哦。
但是，當豐田團隊真正了解這個問題的根本原因時，他們就發現到其實一切的緣由只因為一件事,。
那就是需求的預測導致庫存過多，進而導致連鎖效應的浪費。
所以你知道嗎？豐田決定消除供應鏈中兩個最基本的元素，那就是庫存和需求預測。
是的，豐田建立了一個沒有需求預測和零庫存的供應鏈。
世界級的及時制度 (Just-in-time) 就是這樣誕生的。
這個系統不僅徹底改變了汽車行業，還成為了各個領域供應鏈管理的世界標準，這就是它的工作原理。
所以他們就造就了現在每個車行賣車的方式，就是先提供在小冊子給客戶觀看他們擁有的車。
邀請客人到他們陳列室試駕他們心儀的車，一直到客戶滿意並下訂單後，豐田才開始製造汽車。
之後，那些零件會在 7 天內到達生產中心。
然後在全國各地的幾家經銷商開始預訂後，生產實際上開始了。
現在，當這一時刻發生時，根據需求，每天都會有完全相同數量的零件到達。
因此，如果 9871 組零件已被帶到組裝中，那麼第二天就只有 9871 組件會到達不會預測多或少。
這不僅發生在一個組件上，還發生在用於組裝的數百個組件上，隨後是組裝的部分，最後完成了質量檢查。
組裝好的車輛到達調度區，立即根據各自的訂單將它們運送到經銷商處整個過程將在五天內完成。
因此，公司的整個供應鏈開始根據需求而不是需求預測運作。
這就是豐田的及時制度的運作方式，即使是一次延誤也可能導致公司數百萬美元的損失。
這種瘋狂的精確度讓豐田減少了3個主要的損失。第一，如果需求減少，或者發生地震破壞了工廠，豐田只會造成最小的損失，因為他們的零件庫存較少可以說是接近於零。
此外，豐田甚至要求其他供應商對他們的系統遵循及時制度，這再次降低了整個供應鏈的成本，而且也不會給供應商造成瓶頸。
其次，所有四種類型的浪費都被消除了，從而實現了極端的成本削減。
這種成本削減是如此的驚人，以至於即使其他公司採用及時制度原則，他們的庫存本身也減少了 50%，並且交貨時間減少 80% 以上。
最終導致大規模削減成本和大幅提高利潤。
最後，以豐田為例，從 1955 年開始，他們的產量開始猛增，1955 年生產了 22,786 輛汽車，1956 年生產了 46,417 輛，實現了近 2,000% 的增長。
通過在極端效率和風險之間取得完美平衡，豐田和它的工程師建立了一個標誌性的供應鏈，使他們成為世界上最大和最賺錢的汽車公司之一。
現在的問題是，如果你作為一名企業家或者是一位企業的高管，你會如何將及時制度應用於你的公司呢？
這點我們可以從豐田身上學習。
因此，如果你想學習構建最高效的系統，你可以嘗試回溯歷史，找出人們無法選擇低效率的情況。
因為在這裡你將看到最顯著的創新，而這些創新將幫助你擊敗競爭對手。
在這種情況下，正是日本人的逆境讓豐田能夠建立一個及時機制，幫助它擊敗福特和其他汽車公司。
你需要一直不斷地深入研究，嘗試查看你的問題和它們的問題有什麼不同，然後非常仔細地選擇執行每一步。
就很像豐田公司能把及時制度用得非常好，但是我會建議你們在不同情況下更深入地研究該策略所涉及的風險。
而不是僅僅一直用著及時制度概念，需要一直考慮哪個策略更值得應用。
這就是豐田的創業故事，希望你們能透過他們的創業故事學習到一些策略應用到你們的企業上。
如果你們想了解更多有關企業的故事的話可以隨時瀏覽我們的網站或者是觀看我們的 YouTube 影片喔。
嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
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希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。