嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。
在我們決定任何戰略之前，我們需要退後一步，審視我們的行業。
為什麼我的行業看起來像今天這樣？競爭之外的哪些力量塑造了我的行業？
我在哪裡可以找到我的競爭對手中有利可圖且難以復制的位置？
波特的五力模型是一個簡單明了的模型，如果遵循它，就可以回答這些問題。
在這篇文章裡將會簡明扼要地定義這 5 大力量以及決定它們強度的因素。
波特的五力定義提出了一種分析行業競爭力量的範式，它決定了行業參與者之間的經濟價值分配。
波特五力模型的目的是評估某一行業的競爭環境。
波特的五種力量的重要性是巨大的，因為所有這些力量代表了根據市場設計商業戰略的一個關鍵方面。
借助波特的五力評估，企業主可以衡量市場的競爭力。
如果這些影響非常強大，它們會導致行業整體缺乏吸引力。
這是因為每個因素的強度都會對總盈利機會產生負面影響。
因此，一個理想的行業是一個“純粹競爭”的行業，所有參與者都能獲得公平的利潤。
美國學者邁克爾波特的發現首次出現在他具有里程碑意義的 1979 年哈佛公司評論文章中，激發了戰略領域的突破，並繼續影響商業實踐和學術思想。
它的研究可以幫助企業評估市場吸引力、行業發展將如何影響競爭力、他們應該在哪些行業競爭，以及如何為業績做好準備。
將波特的五力模型與 SWOT 分析結合使用將有助於了解公司在市場中的地位。
SWOT 分析是一種微觀分析工具，專注於單個公司的數據和分析。
相比之下，波特五力是一個專注於行業經濟的宏觀分析工具。
因此，波特五力的缺點是可能會導致過度規劃，妨礙及時決策。
我們都知道進行競爭對手研究的重要性。
事實上，這是任何成功的行銷策略的重要組成部分。
了解競爭對手的最新動態將幫助你確定他們的優勢和劣勢，讓你更好地了解應該避免什麼，以及應該將什麼作為靈感。
準確了解你的行業正在發生的事情例如任何當前趨勢也將使你的業務通過不斷發展以滿足消費者的需求而更具活力。
波特五力分析更進一步，要求妳非常詳細地查看市場的特定方面，以便你可以做出更具戰略性的業務決策。
通過了解一個行業的盈利機會和對你成功的任何潛在威脅，你可以更輕鬆地確定公司的優勢並加以利用，或者確定弱點以及如何改進它們。
例如，決定進入一個由於高需求而已經飽和的市場意味著要面對更多的競爭。
因此，你必須在行銷、銷售和產品開發上投入更多資金才能脫穎而出，並且可能不得不降低價格。
同樣，你可能認為進入競爭較少的市場可能是答案。
但是，使用波特五力模分析型，你可以評估是否存在需求。
根據波特的說法，有五種力量代表了一個行業內競爭壓力的主要來源，它們是：
波特強調，重要的是不要將這五種力量與更短暫的因素混淆，例如行業增長率和政府乾預。
根據波特的說法，這些都是暫時因素的例子，而五力是一個行業結構的永久部分。
讓我們更詳細地了解一下波特的五力模型。
波特五力中的第一力著眼於競爭對手的數量和實力。考慮一下你有多少競爭對手，他們是誰，以及他們的產品質量與你的相比如何。
在競爭激烈的行業中，公司通過大幅降價和開展高影響力的營銷活動來吸引客戶。
這可以讓供應商和買家在覺得沒有從你那裡得到一筆好交易時很容易去別處。
另一方面，如果競爭對手很少，並且沒有其他人在做你所做的事情，那麼你可能會擁有巨大的競爭實力，以及可觀的利潤。
例子
如果你要開展運輸業務，可能會進入一個擁擠的市場。
你必須考慮許多潛在的競爭對手，他們收費多少，以及他們是否能夠大幅打折。
你還需要考慮他們的資源像是可能要與國際物流公司以及本地競爭對手競爭。
請記住，此時分析應該集中在你的潛在競爭對手身上。
只有當你在競爭中收集到數據時，才開始考慮你自己的報價。
如果供應商能夠輕鬆提高價格或降低產品質量，他們就會獲得權力。
如果你的供應商是唯一可以提供特定服務的供應商，那麼他們具有相當大的供應商力量。
即使你可以更換供應商，也需要考慮這樣做的成本。
你必須選擇的供應商越多，就越容易轉向更便宜的替代品。
但如果供應商較少，而你嚴重依賴他們，他們的地位就會越強。
他們向你收取更多費用的能力也就越強。
這可能會影響你的盈利能力。
例子
假設你的經營理念是製造電子設備。
你必須評估一系列專業組件的供應選項。
如果一家供應商主導了零部件市場，那麼他們就可以提高價格而不必擔心自己的競爭對手。
這可能會影響你產品的可行性。
如果與行業中的供應商數量相比，買家數量較少，那麼他們就擁有所謂的買家力量。
這意味著他們可能會發現很容易轉向新的、更便宜的競爭對手，這最終會壓低價格。
想想你有多少買家也就是向你購買產品或服務的人。
考慮他們的訂單規模，以及他們轉向競爭對手需要花費多少。
當你只與少數精明的客戶打交道時，他們的權力更大。
但如果你有很多客戶而競爭很少，購買力就會下降。
例子
購買力是食品零售的一個重要因素。
想想在擁擠、競爭激烈的市場中經營的大型超市。
隨著廉價、簡潔的食品折扣店的出現，這個市場發生了巨大變化。
購物者在這裡擁有強大的購買力。
這就是為什麼超市有優惠券計劃、會員卡和激進的折扣以吸引最大份額的買家。
這些組織反過來對自己的供應商擁有強大的購買力，利用他們的影響力降低製造層面的食品成本。
這是指你的客戶找到一種不同的方式來做你所做的事情的可能性。
它可能更便宜，或更好，或兩者兼而有之。
當客戶發現很容易改用另一種產品時，或者當一種新的理想產品出人意料地進入市場時，替代的威脅就會增加。
例子
如果你的組織生產醫療器械，可能會發現自己的地位受到 3D 打印興起的威脅。
這使得儀器可以由多種材料製成，有時成本僅為傳統方法的一小部分。
如果競爭對手做對了，它會削弱你的地位並威脅盈利能力。
你的地位可能會受到潛在競爭對手進入市場的能力的影響。
如果進入你的市場並進行有效競爭只需要很少的金錢和努力，或者如果你對關鍵技術缺乏保護，那麼競爭對手就會迅速進入你的市場並削弱你的地位。
然而，如果你有強大而持久的進入壁壘，那麼你就可以保持有利地位並公平利用它。
這些障礙可能包括複雜的分銷網絡、高昂的啟動資金成本，以及難以找到尚未與競爭對手合作的供應商。
現有的大型組織可能能夠利用規模經濟來降低成本，並保持相對於新來者的競爭優勢。
如果客戶在一個供應商和另一個供應商之間切換的成本太高，這也可能成為一個重要的進入壁壘。
政府對一個行業的廣泛監管也是如此。
例子
即使是那些似乎受到很好的保護以防止新進入的行業也可能被證明是脆弱的。
多年來，大量航空旅行掌握在相對少數的老牌航空公司手中。
進入壁壘是巨大的。
開辦成本高，航線和起降時刻多被大運營商搶奪，行業監管嚴格。
即便如此，一些小型運營商還是設法打入了市場，主要是通過提供前往熱門目的地的簡單、低成本旅行，並利用監管減少的優勢。
這些規模更小、更靈活的運營商現在在行業中佔有重要地位，尤其是在中短途旅行方面。
當你想到可口可樂的競爭對手時，首先想到的是百事可樂，這兩家公司自 19 世紀末以來一直在競爭。
他們的主要產品在味道和外觀上都非常相似，但也存在一些關鍵差異。
競爭性競爭是目前市場上存在的競爭對手的競爭力及其相對於彼此的優勢。
百事可樂相對於可口可樂的一個關鍵優勢是，他們還擁有多個鹹味零食品牌，如多力多滋和樂事，而可口可樂則堅持飲料。
如果明天軟飲料需求突然下降，與百事可樂相比，它對可口可樂的影響更為顯著。
但可口可樂還擁有其他一些飲料品牌，例如微調和維生素水。即使人們不購買軟飲料，可口可樂也打賭他們將不得不喝其他飲料。
這 2 家領先企業規模相似，提供的產品也相似。
分化水平低。
因此，我們可以得出結論，飲料行業公司之間的競爭非常激烈。
可口可樂與多家供應商合作提供原材料、勞動力或服務。供應商的議價能力是這些供應商享有的權力。
公司越大，與供應商簽訂的長期合同就越多，因為原材料或服務成本的變化會無意中導致最終產品成本的增加。
例如，糖是可口可樂的主要原料之一，其價格的變化最終會導致產品價格的變化。
一年的收成不好會導致產品的成本增加，這對公司來說並不理想，因為它需要保持產品的價格不變。
合同有助於防止這種情況發生，並以不變的價格保持原材料的穩定流動。
作為龐然大物，可口可樂要轉向新的供應商要容易得多，但供應商要轉向與可口可樂具有同等購買量的新客戶則困難得多。
因此供應商的議價能力很低。
在可口可樂的情況下，個人客戶的議價能力很低。
客戶通常購買量不大，也不集中在特定市場。
然而，百事可樂和可口可樂之間的差異化程度很低。
他們大多出售相似的口味。
客戶的轉換成本並不高，而且這兩個品牌仍然享有很高的品牌忠誠度。
可口可樂的顧客對價格不敏感。
客戶無論是個人客戶還是大型零售商，都不可能向後整合。
如果零售商獲得了一些議價能力，那是因為它購買了大量商品。
儘管如此，整體客戶的議價能力較弱。
可口可樂不僅要與其他軟飲料競爭，還要與其他可以代替可口可樂飲用的飲料競爭。
替代品的威脅是客戶可能會轉向滿足相同基本需求的不同產品，從而降低盈利能力。
可口可樂的一些最大競爭對手是茶、咖啡和檸檬水。
隨著人們的健康意識越來越強，新鮮製作的冰沙或鮮榨果汁等替代品的威脅成倍增加。
可口可樂需要考慮的主要替代品是百事可樂、果汁、奶昔、茶、咖啡和水。
這種威脅可以通過擴大產品線來緩解，例如引入非碳酸飲料。
也可以通過以服務為導向而不是以產品為導向，以及通過關注客戶實際需要而不是他們購買的東西來解決威脅。
由於轉換成本可以忽略不計且替代產品的收益通常很好，因此替代品的威脅很強。
可口可樂是領先的飲料品牌之一，擁有全球客戶群、全球分銷和顯著的品牌影響力。
可口可樂是繼 OK 之後世界上最知名的詞之一，充分說明了可口可樂享有的品牌知名度。
任何新玩家都可以在當地擁有少量客戶群，但在全球範圍內，可口可樂對新進入者來說非常安全。
這主要是因為飲料行業已經高度飽和，任何新進入者都無法從規模經濟中獲益，而像可口可樂這樣的現有企業則廣泛享受這種規模經濟。
而且，他們能夠開發出與可口可樂競爭的軟飲料配方，存在著巨大的知識壁壘，甚至可以說技術壁壘是巨大的。
任何高收益市場肯定會吸引希望在市場中佔有一席之地的新進入者，這將導致新舊公司都降低價格，從而降低市場所有參與者的盈利能力。
飲料行業一直有新進入者。
儘管如此，對於他們來說，要獲得像可口可樂這樣重要的立足點將是一項極其艱鉅的任務。
他們會花費大量時間並在行銷活動上花費大量資金來獲得可口可樂享有的那種品牌形象。
市場上的客戶忠誠度水平一般，因此一夜之間建立一個擁有大量客戶群的品牌幾乎是不可能完成的任務。
因此，該行業新進入者的威脅對可口可樂來說幾乎微不足道。
幾十年前，邁克爾波特為世界提供了這一非常重要的戰略工具，至今仍具有重要意義。
為了發展和維持企業，所有五種力量都必須同等重要。
並不是說一個人可以完全控制這些力量中的任何一種或全部。
然而，將此框架應用於企業並密切關注所有這些因素可以幫助企業主未雨綢繆。
此外，該框架可用於調整一個人的業務戰略，以實現預期的結果。
例如，一家企業可以轉向更便宜的供應商或收購一家有可能成為競爭對手的公司。
好了，這篇文章就寫到這裡如果想要了解更多行銷知識像是 SWOT 分析或 PESTEL 分析可以隨時瀏覽我們的網站，或者到我們的 YouTube 頻道觀看影片。
嗨，我的名字是小展，我是一名營銷自由職業者。我運行這個博客是為了與他人分享各种不同的營銷策略和商業知識方面的專業知識。
我本身是一位90後，之間經歷過了兩次失敗的創業經歷原因就是不夠經驗和堅持。因此我創建這個博客來分享更多的商業知識和企業家的自傳故事不單單是想要分享給不同的讀者知道同時也是不斷地提醒自己需要從錯誤中學習然後再應用在自己的問題上。
希望大家透過閱讀我的文章能學習到更多的知識。